罗莱博客

　　2月14日，公司对各部门主要管理人员进行了《罗莱卓越团队建设》的培训。通过学习，感触颇深。一个卓越的团队，能推动企业持续、健康地发展壮大。培训老师通过一个积分奖惩游戏的教学方式，在阐述理论的同时，列举了大量案例，深刻证明了要取得成功，必须要团队合作、必须有一个卓越的团队。
　　罗莱家纺公司多年来之所以能持续快速发展，与公司注重团队建设密不可分。当前，随着金融风暴席卷全球，中国纺织业遭遇了其高速发展30年来的“寒冬”，市场竞争愈来愈激烈，企业稍有不慎就有可能被淘汰，我们不能沉醉于过去那快速发展的喜悦之中，要充分认识到，公司要想基业长青、长期立于不败之地，就必须建立一个高效、卓越的团队，而组织能力是打造卓越团队的关键。因此，我们应抓住机遇，苦练企业内功，煅造企业团队。

　　一、树立正确的理念。“理念更是一种生产力”，坚持公司“专注、卓越、伙伴”的核心价值观，建设具有罗莱特色的企业文化，实现罗莱家纺成为全球家纺行业领袖的愿景，把公司的核心价值观和公司愿景变为每位员工宗教般的文化。要传教员工好的职业化习惯，创造和谐的工作环境，树立有竞争力的工作目标，永远追求卓越，创造性地开展工作。观念不断更新，事业才能有彩。

　　心有多大舞台就有多大——你的团队边界在那里？

　　“团队”说起来简单，但是在每个人的心中却有不一样的内容。对“团队”内涵的不同理解，就决定了一个管理人员在团队建设上的不同层次和阶段。
　　举一个简单的例子。比如在一般人的眼里，空间设计中心的团队就是那几个每天坐办公室的人，事实上，这样的理解是十分错误的。作为渠道支持部的重要组成部分，空间设计中心还担负着对加盟伙伴及外部工程承包商的支持及管理，因此，要提高团队管理的整体水平，对加盟伙伴和外部工程承包商的管理水平如何也是一项重要的考量指标。
　　对团队概念的不同理解，对片区的团队建设更具有现实的指导意义。蔡梅是去年11月才接手浙江片区工作的，但是短短几个月来，浙江片区的整体业绩和团队建设水平均出现了明显的提升。经过调查发现，蔡梅在团队建设方面有三把“利斧”。第一把利斧是“全景式团队管理”，所谓“全景式团队管理”就是把公司伙伴、加盟伙伴、以及业务联系伙伴全部纳入团队管理范围。凡是公司总部有新的营销思路，她们都会第一时间将信息通报给所有团队伙伴，并且定期举行“全景式团队”座谈会、培训会，与大家一起分享浙江片区面临的问题和优势，与所有伙伴共同推进问题的解决。第二把利斧是“目标明确，责任到人”。在浙江团队，从加盟伙伴到新近的管培，大家都十分清楚自己的业绩指标。特别需要指出的是，在08年后半年，浙江片区接收了三位新定岗的管培，然而与很多片区不同的是，蔡梅并没有忽视这几位新生力量，一方面加强对他们的培训和辅导，另一方面给几位新伙伴迅速制定了短期的挑战指标，并集中精力帮助他们达成指标，用以提升新伙伴在市场的成就感和归属感，结果到年底的时候，几位新伙伴都如期完成挑战指标，其中一位新伙伴由衷地说：“我们有幸在浙江团队，短短几个月我们与其他片区管培的优势已经明显拉大了。”第三把“利斧”是因人而异，差异化引导。蔡梅认为，每个人的需求都是不同的，因人而异，尽团队的力量满足每个伙伴的需求是增强团队凝聚力的重要方面。因此，在她的心里，每个督导、每个加盟伙伴的短期需求、长期需求如何，都有一本明白帐。正是因为对团队界面的独特理解，让浙江团队显得卓而不同。

　　二是文化和作风建设失位。存在现象：
　　1、 随着团队人员的不断充实和调整，团队既有的文化和作风正在削弱。比如，我们团队中个别新伙伴存在畏难情绪，不愿意挑战困难、挑战自我，不愿接受基层工作学习和磨练，向往更轻松、高工资的工作岗位。
　　2、 也有个别老员工缺乏长远的个人发展目标和规划，内心迷茫且又不愿努力学习改变现状，等待、抱怨、观望严重，后劲不足。
　　3、 甚至有少数人把加薪晋级作为自己认真做好本职工作的先决条件，认为只要自己取得一点小业绩就应该得到职位或薪水的提升。存在这种思想的人，心里只装着个人“钱途”，没有团队和企业的前途，这样的人员我们将给予坚决的淘汰和清理。
　　4、 现在一部分人员出现了“三拍”现象，“制定落实措施拍脑袋，完成工作业绩拍胸脯，出现问题责任拍屁股”，我们将坚决给予这种现象迎头痛击，帮助并纠正此类伙伴的错误做法，正确引导伙伴加速提升，保证团队优秀传统和作风的传承。
　　5、 一些伙伴整天热衷于打听、散播、杜撰所谓公司内部的小道消息，乐此不疲甚至“辛苦”到废寝忘食，对于工作则是得过且过，09年对这样的人发现一个、查处一个、清除一个，决不让这种现象侵蚀我们的思想和灵魂。

　　解决方案：
　　1、 建立从上至下的、正确的、健康的、一致的人生观、价值观，中高层干部身体力行，成为企业核心价值观的践行者和布道者，老员工成为新伙伴的表率，主动帮助新伙伴解决生活、学习和工作中的问题，进而帮助新伙伴树立正确积极的职业态度和敬业精神，将个人发展与企业发展紧密结合，成为帮助企业实现“世界级领先的家纺企业”的愿景目标和个人发展目标达成的双赢结果的最大受益者。

　　中层管理方面存在的问题：
　　1、 一些部门经理和片区经理没能实现由业务能手向管理人员的角色转换，担任管理人员后仍习惯于单打独斗，缺乏对现有团队成员的整合、团结、关心、帮助和提升。
　　2、 一些部门中层干部甚至不能勇于承担责任，一遇到问题就推给上级，采用倒授权的方式将“猴子”不断扔向上级，出了问题就一副事不关已高高挂起的模样，俨然与他无关。
　　3、 对下属是高压有余，关心和帮助不足。要么只关注数字不关注措施，一味逼迫，没有真正关注过工作解决方案的本质；要么由着下属自己去摸索尝试，对不达标的下属未及时指导或采取补救措施，出了问题却将责任全部推在下属身上；要么任下属自生自灭，从不过问下属的工作、学习和生活，目前中层干部普遍缺乏对下属的职业规划和因人而异的考核和激励的能力。
　　4、 还有一些中层干部缺乏对自身和团队严格要求的决心和魄力，躺在功劳薄上睡大觉，希望通过一两个过去成功的案例和经验来解决现在所有的问题，并对新的知识和能力采取逃避和排斥的做法，不能根据企业面临的新形势和要求改进团队的能力，提升技能和知识结构。
　　5、对客户的系统提升缺乏足够的帮助和关心，未能帮助客户制定合理的发展规划并持续检查推进，对现存问题也未能及时反馈并迅速帮助解决，此问题在对待新客户方面尤其突出。

　　解决方案：
　　1、现已在岗位的中层干部要重新审视自己的职业规划、核心价值观、业务技能、流程熟悉掌握程度、业务指标、组织忠诚度及时间管理;重新认识团队及客户在现有新形势下解决问题、快速发展、持续增长能力的差距;采取聚集与整体思维的原则，兼顾长期发展与短期目标，拿出切实的解决方案，保证企业快速稳健的增长。
　　2、新提拔的中层干部，要快速实现角色转换，融合到新的团队和客户当中去，寻找优势、整合资源、创新方法、快速明确个人、团队和客户的提升方式和阶段目标以及发展方向和模式。

　　中层干部队伍薄弱已经成为制约团队整体绩效提升的软肋
　　关注过中国近现代史和革命史的人都有这样的感受，为什么我党的军队能在如此恶劣的环境下发展壮大，并取得最终的胜利，而国民党军队却最终被人民和历史唾弃呢？其中有一个非常重要的原因，就是我党领导下的人民军队非常重视各级干部的思想道德建设和作风建设，尤其是中层干部队伍的思想和作风建设，将支部建在连队就是一个很好的证明。而国民党军队仅仅重视高级军官的培养和管理，他们的高级将领动辄是黄埔的高才，要么就是留洋的精英，但他们对中低层军官的思想道德和作风建设比较放松，吃喝嫖赌、欺上瞒下，最终导致队伍凝聚力和战斗力的丧失。可见，中层干部是一个团队的脊梁，是团队凝聚力、战斗力提升和延展的枢机，企业的发展也是同样的道理。在罗莱发展史上，凡是业绩突飞猛进的时期，都是中层干部队伍建设最强的时期，可以说，中层干部队伍的思想道德和作风建设是我们团队建设的灵魂。
　　当前，我们的团队建设出现如下一些问题：
　　一是角色失位。存在的现象：高层忙中层的事，中层忙基层的事，基层茫然不知所措。
　　高层管理方面存在的问题：
　　1、 高管每天花费大量的时间只抓业务，下属不行自己上，却没有花时间认真考虑下属自身业务技能是否合格、是否具备了带领好团队并保证结果的能力。如果下属不能保证结果或者有能力缺失，那么下属什么时间能达标或者什么时候能将岗位达标的人调整到位？
　　2、 对已产生问题的下属不能立刻采取措施补救或者亲自带教。等待、期待事态好转或者希望通过简单粗暴的方式改变现状，但往往事与愿违。
　　3、 针对下属的各种情况不能制定不同的发展规划和提升计划，并缺乏在保证计划顺利进行时对下属及时地检查和督促，定期肯定和反馈。
　　4、 对下属的执行力训练不足，不能使下属达到保证结果的要求。
　　5、 不能根据下属不同的需求制定差异化的个人和团队激励方案。