罗莱博客

——浅谈家纺内销企业如何“过冬”

无可否认，家纺行业面临着一场考验！
审视家纺行业的发展环境，国内人民币升值、出口退税下降、劳动成本上升，国外金融危机的乌云、东南亚纺织行业的角逐……。众多以出口制造为导向的家纺同行，正面临着严峻的考验！
看看国内领军企业如何表现：“王石：万科做最坏打算‘过冬’； 马云：苦练内功，准备‘过冬’； 联想：静下心来做长跑的准备；海尔：先冬眠，寻求冬天后的爆发点；腾讯：拿网络游戏养未来业务；……你准备怎么‘过冬’？？？”
其实，我觉得此时与其无名恐慌，不知所措，人云亦云，不如冷静思考，放缓脚步，想想自己还有什么事情没有做好！
罗莱家纺始终专注于家纺行业，把家纺作为一项事业去经营。通过16年在渠道的苦心耕耘，终于有了今天的点滴回报。 即便是外部环境如此不好，在这个非同寻常的2008年，罗莱及旗下几大品牌依然取得了令人骄傲的销售业绩。可以说，16年真刀真枪的实干，练就了每一个罗莱人处变不惊，沉着镇定的胆略。我问过我们杭州的加盟商伙伴：“都说今年的‘冬天’特别冷，那你们是怎么应对的？”他回答道：“改变世界很难,改变自己很容易。做好本该做好的事。”很朴实无华的一句话，但是却值得每一位家纺内销同行深思：面对风暴来临，为什么你受到的影响比别人大？为什么人家可以迎难而上，而你却在自己吓自己？要问家纺内销企业如何“过冬”？我的答案就是“做好本该做好的事”！
“冬天”，给了我们这个行业一个大浪淘沙的机会，最终留下来的，才是我们中最闪光的行业精英；
“冬天”，给了我们这个行业一个反思不足的机会，急匆匆地前行了十数载，你还保有着几分淡定？
做好本该做好的事，你，一定会笑到最后！
具体讲来，我认为内销企业首先可以树立“开源节流”的思想。所谓“节流”，无非就是加强内部管理，控制成本，节约不必要的开支，节能降耗等。很多企业正在做，无需赘言。但是真正能拉动销售，带来效益的还是“开源”。综观家纺同行，有的开始挖掘二三线消费潜力，网点招商有声有色，有的开展产品和营销手段创新，也吸引了不少人群的眼球。总之诸子百家，各有不同。

　　不可否认的是，人在价值观念的重组过程中内心是要受到煎熬的，甚至会生成莫名的恐惧？比如，你是公司的审计，那么，你就必须将客观、公正、无私放在价值观的首位，这个时候，如果你还在顾忌自己的审计结果是否会影响到你与伙伴的私下关系，那么你就会内心受到煎熬，就会有“恐惧”产生。从这个意义上来说，价值观的形成过程，就是克服“恐惧”和自我心理障碍的过程。只有完成了这个过程，你才有可能超脱“尊重与爱的需要”，达到被人“尊重”的境界。
　　一个成熟的职业经理人，应该是已经完成个人生活价值观与职业价值观正确排序的人。这样的人，往往视组织的利益为最高利益，只有在组织利益得到保障的前提下，才会顾忌个人的小利。因此，我们看到，在组织中，往往存在很多不被人理解，但却依然能够尽心尽责，快乐工作的人。这些人是真正符合“伙伴”精神的人，他们看到了比别人更高层次的追求，看到了比别人更高层次的价值满足。
　　在电影《非诚勿扰》中，主角秦奋最终和空姐笑笑走到一起，是什么让他们彼此找到了默契？是真诚。是二人在爱情价值观上的趋同。企业文化也是这样，也要提倡“非诚勿扰”。只有伙伴们的最高价值取向是共同的，那么大家之间无论发生什么争吵，无论是批评还是自我批评，才可以在共同的理解和宽容心态下得到解决，否则就是猜忌和毫无意义的矛盾。
　　我们不能祈望所有的伙伴都达到这样的精神境界，但是，对管理人员，和有志向成为管理人员的伙伴来说，这点是基本的，也是必须的。

--完--

　　冯小刚安排“笑笑”跳入北海道湛蓝的海水中，实现了“脱胎换骨”，实现了主人公“对爱的认识”的价值转换。我们都是凡人，也不够痴情，所以，没有勇气抛却前世，重新做人的可能性很小。
　　但是，每个人都不同程度地存在着各种各样的价值困惑，欲求突破，但又担心打破既有的生活平衡，郁闷和不解时时让人身心疲惫。
　　在2008年所作的两次价值观360度考核过程中我们就发现，少部分伙伴对提出别人的负面案例感到很为难。他也理解，如果客观地提出别人的不足，是在帮助伙伴成长，是在促进组织的成长，同时，他也非常担心，如果这样做了，伙伴是不是会误解自己？会不会伤了彼此之间的感情？
　　类似这样的案例在我们身边发生过很多，并且直到现在依然在发生。我们批评了一个人，他无法接受，心里难过好久。即使嘴上以“闻过则喜”的唇膏涂得鲜亮，但是脸上的表情和心理的疙瘩却无法掩饰。为什么批评和自我批评会这样困难？为什么不同的人对待共同的批评会有不同的态度和心理反映呢？
　　大家都喜欢拿马斯洛“五个层次需求”理论来说事，我们也试着用这个理论来做些分析。每个人都有这样的体验：在生活中，或许家庭、朋友是你最看重的两个概念，而在工作中，勤奋、公正又是你非常看重的两个概念。那么，当一件事情需要你在家庭、朋友、勤奋、公正四个概念之间作出选择的时候，你就面临着一个孰轻孰重的排序过程。事实上，对几种重要概念的排序过程就是你的价值观的形成过程。每个人对不同的概念排序是不同的，所以，对待同一件事情，会有不同的处理方式。

--未完待续--

　　下面，结合我们企业在建立系统化管理流程中存在的一些问题，探讨怎么样才能让系统化的管理流程浸入到我们组织的骨子里面？

　　最重要的一点，管理人员，特别是高级管理人员和老板必须约束自己。主导和鼓吹建设流程的是这些人，最早，最有机会和最善于抛开流程，另起炉灶的也是这些人。我们需要不断地告诫自己，签“同意”之前，想一下是不是遵守了既定的系统化管理流程。

　　第二点：管理人员必须极度地厌恶临时的“通知”和“规定”，特别是当我们有管理流程，仅仅是因为情况变化，管理流程不再完全适用时。这些“规定”和“通知”是“管理流程规定一套，实际操作是另外一套”最大的罪魁祸首。为什么不能调整，修改或者重新制定管理流程呢？好像没有什么约定要求我们“通知”和“规定”需要保存多久吧？也没有哪一个人在做新员工入职培训的时候拿一叠“通知”和“规定”吧？好像也很难有人记得“我某某时间颁布了一个什么什么规定，要求你们怎么怎么做这样的事情”吧？好像我们也会经常遇到有人会问“我什么时候同意过这样处理呀？”，因为给“通知”和“规定”签字的人，是很少会保留他签字的“通知”和“规定”的。

　　第三点：管理流程是有时效性的，企业面临的内部和外部问题是不断发生改变的。随便翻出一个我们的管理流程，很容易看到流程制定的时间赫然是2004年，2005年，2006年等！管理流程的不及时修订是“管理流程规定一套，实际操作是另外一套”的第二大罪魁祸首！也是鼓吹“管理流程严重约束了我们反应速度”论断的重要依据！这个问题产生的重要责任人是部门负责人或者更高级的管理人员，因为他们没有把管理流程作为其管理和处理部门日常事务的重要工具。即使没有发生任何的变化，管理流程也必须最长12个月重新修订和签字发布，哪怕仅仅是基于对现有操作或者执行人员的再培训目的。

　　我们这样的企业是否需要系统化的流程管理？
　　这是一个伪问题！任何一个组织均需要系统化的流程管理，区别仅仅可能是一些组织的流程固化程度，书面化程度高；另外一些组织固化和书面化程度低而已，也许仅仅有约定俗成的口头的“处理惯例”。仅从两点上判断，我们企业是极度依赖固化，书面化，系统化的管理流程的。一个是我们追求“快速反应”，另外一个是我们做“连锁加盟”。“连锁加盟”为什么需要系统化的管理流程是不言而喻的，不再过多讨论。讨论一下“快速反应”为什么极度依赖系统化的管理流程，因为我们很多伙伴认为目前公司的管理流程限制了我们可以“快速反应”的空间。

　　“快速反应”可以分成两种类型，一种是“低风险稳定的快”，一种是“高风险混乱的快”。系统化管理流程可以给我们带来“低风险稳定的快”，因为在一个企业中，80%的事务都是日常事务，固化的管理流程一定会提高这些事务的处理速度，一个企业反应快慢能力是否真的“随需而变”往往决定于这80%的事务处理速度。另外20%可能是突发的事务，现有流程约定的处理过程需要的时间长度慢于我们期望的处理速度。在这20%的事务中，没有管理流程，处理事务的速度就一定会快于有管理流程吗？不一定会！简单点讲，也许急急忙忙地抛开流程处理，往往会丢三落四，还要回头补办一些手续，反应速度会更慢。或者，更严重的是没有流程时事情发生了，我们根本不知道怎么处理，或者找谁来处理。恶意地想，这个事情简单，找上级处理呗。呵呵，也许这个就是为什么我们的管理人员忙的要死的原因之一吧。勿庸讳言，在我们企业价值观主导下的“快速反应”现在更多地倾向于“高风险混乱的快”。非常危险！

--未完待续--