罗莱博客

接上...

其实不仅仅在设计和采购部门之间有类似的问题存在，在过去长时间的调研中我们看到，在团购与生产、商务、物流之间、在渠道与空间设计之间等等，都多多少少存在这样问题。甚至有伙伴戏称所谓的“伙伴”其实就是“只有发火才能办事”。我们往往习惯于将这些问题归咎于流程不健全，岗位职责不明确，事实上，笔者认为，这样的问题已经超越了流程和岗位职责的界限，而是一个硬生生的企业亚文化问题。具体表现在两个方面；

一、“你的猴子你来背”——缺乏客户导向意识。客户包括内部客户和外部客户，而我们往往强调了外部客户的观念，对内部客户的服务意识薄弱。遇到跨部门协助请求，第一反映往往是“你去找某某某”，“你把什么什么全部整理好再来找我吧”等等。在这一连串的指令式沟通中将属于自己的责任推卸的一干二净。

二、“我的猴子你来背”——缺乏部门角色意识。正如上面提到的案例那样，有些本该属于自己部门的事情，却通过各种方式推脱给其他部门来做。理由一般是：“这些事情以前就是这么做的”，“你们比我们更清楚你们需要什么”等等。公司部门设置不仅仅考虑的是专业化问题，而且具有相互制约，保障伙伴职业操守的问题，如果将自己的猴子扔给别人，势必造成公司内部相互监督和制约系统的失灵，滋生权利寻租现象发生。同时，也影响了专业人员的专业化内容。

为什么有的伙伴认为“只有发火才可以办事”？这说明，推诿责任的部门和个人还具有欺软怕硬的特点、具有因人而异、看人下菜的特点，这些特点，是我们的企业文化要极力反对的。长此以往，这些问题会造成公司沟通成本的阴性增加，会造成部门间沟通方式的僵化，会影响到伙伴的工作信心。

“谁的猴子谁来背”，这是我们应该倡导的思维方式。只有每个部门和个人都把自己份内的事情做好了，跨部门协作的才会更加和谐。

---完---

——关于对跨部门协作问题的一点想法

近期，企业文化中心收到多起关于部门间工作推诿扯皮的投诉，在参加各部门的隔级访谈过程中，关于此话题的议论也是最多的。其中比较集中的一个话题就是，大家觉得部门或岗位职责不清，一件事情，经常找不到具体的责任人，或者应该承担责任的部门或个人往往将自己的工作内容推卸给别的部门来做。

当前，在我们内部，不愿意背猴子的思想很严重，主动承当，敢于负责的精神意识欠缺。前几年有本书很流行，叫《别让猴子跳回背上》，我们内部也有很多伙伴看过这本书。笔者窃以为，这本书倡导上下级间的授权及管理是有可取之处的，但是其提倡的思想如果应用与跨部门协作则是十分有害的。没有那个企业的流程是绝对严谨的，也没有那个企业的岗位职责是一成不变的，对于覆盖多个部门或岗位的工作到底谁来做？

曾经有一位空间设计的伙伴反映过这样的现象：他们要采购一个道具，因为是样品，量很小，采购没有精力做，他们自己在市场上找到了，结果在反馈给采购的时候，采购还要求他们提供供应商的详细信息。空间设计伙伴的疑惑在于，他觉得他只需要给采购提供需求的信息就可以，没有责任和义务自己到市场上去采购，更没有能力和义务为采购提供道具的供应商信息。

第三，团购专员不难找，就在你的门店里。有些加盟伙伴觉得很难招到适合的人才。根据我们的经验，主张从优秀店长或导购员中提拔适当的人选担当团购专员。她们对公司的产品、文化、业务流程等都相当了解，而且对罗莱品牌的忠诚度也较高，经过公司团购中心在销售技巧等方面的培训，很快就能开展业务。同时，从自己的门店选择优秀的导购从事团购业务，也为他们的个人职业生涯打开了新的通道，可以吸引更多优秀人才加入我们的事业。相反，如果招聘新人来从事这个岗位，一来对公司的产品、流程等都不熟悉，需要很长时间的培养和带教，还有可能流失；二来现在社会上专业做团购的人才本来就稀缺，招聘难度很大，所以，内部培养和选拔是个两全其美的好办法。

在选拔团购专员的过程中，很多加盟伙伴认为找到团购客户需要靠关系，如果关系网比较差，团购市场就无法打开，因此选拔的团购专员一定要有相当的社会关系，事实并非如此。如公司团购中心现有的成员，他们面对的是全国的团购市场，也没听说他们有什么特殊的社会关系和门路，有几个还是去年刚刚毕业的大学生，但是正如前面讲到的，他们团队的业绩增长非常迅速。再如公司的上海团购市场，去年5月份招了一位外地来沪的小伙子小黄，他对上海不是很熟悉，更没有什么社会关系和人脉资源，但是自从他到岗之后，上海的团购业务有了很大的提升，仅08年下半年就实现销售600余万元。可见，有没有现成的社会关系和人脉资源对团购业绩的提升并没有必然的联系。只要你选拔的人员有这方面的潜力，人脉和资源很快就可以建立起来。

最近有些加盟伙伴和片区人员对公司大力倡导的各个地区必须配备团购专员的做法不能理解。有的认为团购业务让加盟经理们自己操作就可以了，没必要再额外增加人手；也有的认为团购就是靠关系，加盟经理都搞不定的事情，靠一个专员能有什么效果？还有的认为团购业务很专业，在当地很难找到既熟悉业务，又有忠诚度的人。针对伙伴们心中存在的这些顾虑，我有如下一些意见。

首先，团购市场发展潜力巨大，是抢夺市场份额，快速增加销售的有效手段。公司在2007年建立了团购中心。近两年来，通过内部流程创新及管理体制调整，一个以市场为导向，灵活机动，快速反应的团购业务管理模式已经建立起来，为团购业务拓展奠定了坚实的基础。在一系列新举措推动下，去年团购销售比2007年增长了70%。

其次，团购业务的特殊性决定了，必须有专业的团购人员和队伍才能真正做好团购市场。07年以前公司团购业务为什么提升很缓慢？就是因为没有专门的团购部门！终端遇到小额团购还可以勉强应付，但一遇到大的团购项目，就无法快速处理，错失了很多订单。团购中心成立后，在全公司的鼎力配合下，大单团购项目接连操作成功。正是因为有了团购专员队伍，针对团购，专人负责，快速反应，不惜一切代价解决遇到的问题，才保证了团购销售业绩的连年高速增长。09年开始，公司在全国各直营市场中选拔优秀的督导和导购专业从事团购工作，这一举措取得了实效。

同样，我们加盟伙伴现在团购业务提升较慢，这与我们没有专门操作团购的人员有直接关系。往往在接到团购订单以后，还是以零售的思维方式去处理，无法满足团购客户的特殊需求。另外有些地区是加盟伙伴亲自操作团购，我们不主张这么安排。团购业务开发必须要有人长期地维护和跟进，并且要与公司相关部门进行大量的工作沟通和协调，而加盟经理事务繁杂，又往往碍于面子，不愿主动出击，根本没有充足的时间精力来持续跟进团购客户的开发和维护。设置专职团购岗位之后，团购专员负责业务开发和跟进，加盟经理只要在关键节点做些公关维护，相互配合，团购工作才能持久有效地开展起来。

---未完待续---

　　下面，结合我们企业在建立系统化管理流程中存在的一些问题，探讨怎么样才能让系统化的管理流程浸入到我们组织的骨子里面？

　　最重要的一点，管理人员，特别是高级管理人员和老板必须约束自己。主导和鼓吹建设流程的是这些人，最早，最有机会和最善于抛开流程，另起炉灶的也是这些人。我们需要不断地告诫自己，签“同意”之前，想一下是不是遵守了既定的系统化管理流程。

　　第二点：管理人员必须极度地厌恶临时的“通知”和“规定”，特别是当我们有管理流程，仅仅是因为情况变化，管理流程不再完全适用时。这些“规定”和“通知”是“管理流程规定一套，实际操作是另外一套”最大的罪魁祸首。为什么不能调整，修改或者重新制定管理流程呢？好像没有什么约定要求我们“通知”和“规定”需要保存多久吧？也没有哪一个人在做新员工入职培训的时候拿一叠“通知”和“规定”吧？好像也很难有人记得“我某某时间颁布了一个什么什么规定，要求你们怎么怎么做这样的事情”吧？好像我们也会经常遇到有人会问“我什么时候同意过这样处理呀？”，因为给“通知”和“规定”签字的人，是很少会保留他签字的“通知”和“规定”的。

　　第三点：管理流程是有时效性的，企业面临的内部和外部问题是不断发生改变的。随便翻出一个我们的管理流程，很容易看到流程制定的时间赫然是2004年，2005年，2006年等！管理流程的不及时修订是“管理流程规定一套，实际操作是另外一套”的第二大罪魁祸首！也是鼓吹“管理流程严重约束了我们反应速度”论断的重要依据！这个问题产生的重要责任人是部门负责人或者更高级的管理人员，因为他们没有把管理流程作为其管理和处理部门日常事务的重要工具。即使没有发生任何的变化，管理流程也必须最长12个月重新修订和签字发布，哪怕仅仅是基于对现有操作或者执行人员的再培训目的。