自去年公司开始推行“无总称谓”以来，取得了阶段性的成绩，大部分伙伴逐步习惯了面对高一级领导时直呼其名，或者称呼其英文名，这是一个很好的开端。但是今年下半年以来，无论在公司公开培训课上，还是在日常的小范围沟通中，经常可以发现“某某总”、“某某经理”的称呼又逐渐多了起来。叫的人唯唯诺诺，听的人心安理得，好一派等级森严的上下级“和谐”沟通气氛。

且不说公司当初强力推行“无总称谓”的良苦用心，但就“无总称谓”2008年已经写进新版的《员工手册》来讲，这些非“总”无法开口的伙伴和听“总”心安理得的领导，就已经违反了公司管理制度。有规不依，执规不严这是谁的责任？

首先企业文化负有监督不力的首要责任。企业文化自2009年下半年以来，对此项工作的关注度明显不够。但是，企业文化部也就两个人，上海一个人，南通一个人，单凭这两个人的微薄力量难道能够盯紧公司2000多人的嘴巴？

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琴还是那架琴，弹琴者的修养和境界直接决定了琴音的效果。每次价值观考核结束，我们都会做一次系统的回顾，哪个人的价值观考核是有效的，哪个人的价值观考核是无效的。效果的好坏直接表现在伙伴们看到报告后的投诉和反馈。每次价值观考核结束，我们都会收到很多伙伴的反馈，有的表示非常认同伙伴们的评价，在以后的工作中努力弥补自己的不足；有的表示对个别评价不认同，希望给予详细说明等等。本质上，有反馈的我们就认为是有效的，有冲突的，是最有的效的。

当然，好琴还需觅知音。知音就是懂得听琴的人。至少有自己的音乐修养。上面我们谈到的两类“高人”其实就是我们的知音。往往，能对我们的核心价值观考核做出反馈的也是这样的“高手”。有自己稳定个人价值观，却不完全认同公司核心价值观的伙伴，往往会对我们的反馈持激烈的质疑态度，这是我们最希望看到的，因为只有建设性地冲突才会发生改变。相反，高度认同公司核心价值观的伙伴，会非常珍惜伙伴们的反馈，并力图改进。前几次价值观反馈报告，我们曾看到刘海翔将自己的价值观反馈报告张贴在座位后面的看板上，让伙伴们时刻提醒自己的不足，以便改进。

喜欢看武侠小说的伙伴可能对《笑傲江湖》中的黄钟公还有几分记忆，尤其是他的七弦无形剑更是让各路高手闻风丧胆。他的所谓剑，其实只是琴音。声音本身本不能伤敌，但可以激发对手内力，扰乱敌招，对手内力越强，对琴音所起的感应也越加厉害，对毫无内力之人，这七弦无形剑便毫无效果。
我们的核心价值观考核工作其实就是这七弦无形剑。为什么这么讲？
我们的核心价值观考核工作只对“高手”有用，对毫无“内力”的人可能就没什么效果。谁是“高手”？我觉得有两种人是“高手”：一种是业已形成自己相对稳定的个人价值观，但对企业核心价值观不能完全认同，甚至抵触的人；另一种是业已形成相对稳定的个人价值观，对企业的核心价值观也高度认同的人。这两种人是企业文化视野中的“高手”。之所以将他们认定为“高手”，是因为这样的伙伴已经具备了依据价值观进行行为判断的能力，其“愿力”较强，内功深厚，但须培养和引导发力的方法。哪么谁又是毫无“内力”的泛泛之辈呢？很简单，既没有个人的核心价值观，对企业倡导的核心价值观也漠不关心的人。这样的人就像一团酥软的黄泥，挤不出水，也捏不出型，根本不用高深的内功来与之陪练，可能卖艺的几招花拳绣腿倒对之最为有效。
核心价值观考核工作本质上不过是个工具而已，就像黄钟公手上的琴，至于怎么弹那全靠操琴者的境界。我们的总裁、副总裁、各部门总监都是操琴者，每个人的修养和境界不同，琴音的效果自然各有差异。就拿这次核心价值观考核的结果来说，凡是认真对待此事的部门总监，必然会花费大量的时间认真做好每位经理级下属的价值观回顾和案例撰写，并把这项工作作为自己一年来对每位直接下属进行团队沟通的最佳机会，因此，其评价和案例字字珠玑，直击伙伴内心，其报告也必然引起相关伙伴的极大心理震动，从而诱发反思和行为的改变。而有的操琴者却缺乏这样的境界，觉得这样的工作纯粹是形式主义，即增加了工作量，也没有起到什么效果，完全是一串鸡肋。于是，很好的一把琴，被他弹的乱了调，结果他还埋怨琴不好。

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同样的，兄弟部门间的合作也是这个道理。通常情况下，部门内部的不良文化，外显在跨部门协作上，就表现为部门间的推诿扯皮。我曾经听到过这样的投诉：A部门的伙伴请求B部门的伙伴帮忙完成一件事情，两人已经沟通好了，结果B部门的领导听到了这个事情，就把B伙伴叫过去，告诉他，这个事情是A部门的事情，让他们自己去做，你不要参与。于是，本来两个部门好端端的协作关系，就因为这位部门领导的一句“最高指示”，变得很不友好。上行下效，一个不协作的领导人把一个部门也带成不愿意协作的队伍，这个团队的外部工作环境就会越来越差，推进各项工作就会越来越难，团队领导显然负有主要责任。

正是基于这样的考虑，从今年开始，公司制定制度要求各部提报的储备经理、储备总监以及拟晋级的人选，必须获得过好伙伴的荣誉。我们的目的，就要从源头上改善部门间协作，让越来越多像占东方这样真正具有伙伴精神的人进入我们的管理层。

成就伙伴，就是成就自己；帮助伙伴，就是在帮助自己。只要我们每个人都树立起这样的信念，跨部门协作就会成为顺理成章的事情。

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一个部门的整体战斗力和工作效率很大程度上取决于部门内部伙伴是否团结协作。如果部门内部伙伴都是单打独斗，互不协助，遇到困难和问题互相推诿，哪么这个部门的整体工作氛围肯定不会很好。可以想象，在这样的团队中工作心情会是多么糟糕！一个团队的不团结，部门领导负有不可推卸的责任。要么是团队领导人没有团队建设的能力，要么是团队领导人自己就喜欢做“独行侠”，从来不提倡伙伴间合作与补位。所以，要想打造一支特别能合作，特别能战斗的团队，团队领导人必须首先具有“好伙伴”的基本品质。---- 接上 ----

同样的，兄弟部门间的合作也是这个道理。通常情况下，部门内部的不良文化，外显在跨部门协作上，就表现为部门间的推诿扯皮。我曾经听到过这样的投诉：A部门的伙伴请求B部门的伙伴帮忙完成一件事情，两人已经沟通好了，结果B部门的领导听到了这个事情，就把B伙伴叫过去，告诉他，这个事情是A部门的事情，让他们自己去做，你不要参与。于是，本来两个部门好端端的协作关系，就因为这位部门领导的一句“最高指示”，变得很不友好。上行下效，一个不协作的领导人把一个部门也带成不愿意协作的队伍，这个团队的外部工作环境就会越来越差，推进各项工作就会越来越难，团队领导显然负有主要责任。

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